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原创 | 做到这三点的团队,几乎不内卷!

2022-7-15 14:50:39 关键字: 来源:

 胡浩 胡言非语 2022-06-29 19:25 发表于湖南

有人群的地方,就有着内卷的存在

企业组织中的内卷,说直白些,就是人们做了一大堆事,而且看起来越来越忙,甚至做得越来越深度,却对实际结果没有提升。内卷一旦严重,组织就会业绩增长困难,人员疲惫不堪。


往往有以下一些表现:


  1. 对工作结果无实际意义的“精益求精”;

  2. 总是用复杂的方法来解决原本简单的事情;

  3. 工作表现为始终停留在较低水平的复制;

  4. 创新行动的开展受到限制;

  5. 问题重复发生,导致无休止地应急式解决;

  6. 流程越建越多,效率却越来越慢;

  7. 汇报会越来越多,PPT越来越“精彩”,问题依然存在;

    ……


内卷是否可以避免,取决于组织的领导者运营管理导向,他们是将视线放在内部还是外部。要知道,内卷是向“内”演化,做出很多不必要的精细和复杂度,在不必要的地方投入巨大,甚至还形成团队的相互比拼,陷入固定模式的重复中,没有跳出现有的框架去创新思考和行动。


在那些高效的组织里,有个很重要的共同点成员们很清楚自己的投入产出是对整体目标有推动意义的,他们会审视哪些行为是无效的,并持续优化,成员之间认可彼此,即使思路和方法上有所不同,但他们的目标都是去赢得发展,而不是证明自己,或在内部“炫技”比拼,更不会浪费自己的时间在无意义的事情上


老胡认为,首先要管理者意识到内卷的程度并产生警惕、采取措施,这需要坚持带领团队把三个道理做成扎实的工作,不是听听而已,并时刻提醒自己和团队是否忽略了这些道理,像正念力训练那样把注意点拉回来。


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第一,集中向外发力,敬畏市场


内卷严重的团队,其内部交易成本远远大于外部交易成本,精力和资源没有放到市场竞争和满足客户的工作上去,而是把目标内转到上级满意、凸显自我等上面,也就会造成“看起来谁都在努力,却没人为整体结果负责”的局面。


很多组织希望赢得市场,却没有真正敬畏市场。只有当团队把视线聚焦在市场上,在客户身上,具备危机感,从而集中向外发力,才会对正在发生以及计划进行的行为有正确的判定:什么是有效的。


一家设备制造企业里,老板开会痛批销售部门没有执行力,疫情这几年业绩虽然没有遭遇下滑却不温不火,而几个主要竞争对手都取得了15%以上的增长。他要求把每周拜访客户数量放进KPI,不达标的重罚。


很快,半年过去了,各分公司团队都不折不扣地执行了拜访客户数量的KPI,并且招募了不少新销售来提升覆盖率,员工平均每月出差近20天,员工们的朋友圈都在每天晒自己去哪里了、每周的行程有多紧密……可是业绩依旧没有起色,反而差旅成本和业务成本高居不下。


还有的企业,喊着以客户为导向,以产品力为根基,却在开发产品时从来没有听过客户的声音,不在客户使用产品的场景中去发现机会,仍然按照自己的理解去惯性地开发,再督促业务端去完成目标,这是彻头彻尾的闭门造车,然后团队就在这个模式里加班加点,其实他们心里并没有信心能推出广受市场欢迎的产品。


看起来都在努力,可却是卷起来的努力,对结果无效。当管理者把手段当作目标时,团队更不会看到问题,甚至乐在其中,因为指挥棒告诉他们做什么,他们就做什么,却没有考虑怎么做才是对市场竞争有利的,什么行为才是对客户有用的。


形式做的再好都没用,只有敬畏市场,在行动中用心思考怎么才能影响客户认知,怎样才能打动客户,怎样才能解决客户的问题,行动才会变得有效。当没有判断标准的时候,就拿市场来说话,就拿客户需求来说话,才会把内卷的力量转移到组织发展上来。

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第二,不断追逐新机会


谁都知道创新很重要,但并不是每个企业都能做到去不断追逐新机会的,虽然他们很着急日益下滑的传统业务。


大企业危机并不比小企业少,即使那些很有名的企业里,员工都很清楚自己陷入了内卷,明知道做的没什么意义,却还不得不把大部分精力放上去做得更好,他们特别擅长“把错误或无效的事情做得看起来很漂亮”。这是因为在巨大的惯性力量作用下(现有思维模式、成熟业务庞大的业务体量、早已成型的系统流程……),已经不求做对的事,但求做组织里都在做的事了。


这样的环境下,实际上是看不起新机会的,新机会往往一开始表现得体量很小,不足以吸引高层的兴趣,他们往往因为资源雄厚,而用“试一试”的态度来触碰新机会,不是追逐新机会。


每个组织都是因为过去抓住了新机会而获得成功的,可一旦成功后,则鲜有组织能加强追逐新机会的能力,而更多地侧重在把擅长的领域做得更熟练,这看起来并没有错,根基一定要做深,但并不是妨碍追逐新机会的理由。


也许很多领导者不承认自己没有追逐新机会,他们认为自己很有洞察力,不断地提出各种商业机会,只是团队能力不够而没有把握好。其实并非如此,新机会不能发展成为有效商业模式的原因在于没有合适的土壤。往往新机会需要新的流程和价值规则,如果没有意识到这一点,新机会就会陷入泥淖,组织里的所有人都还在不断把原来的流程做得越来越深,新机会就会缺资源,跑不动。


一旦组织缺乏新机会的牵引,人们就更容易看眼前,不再追求新增价值,也就在已经做得很熟练的事情上投入更多的精力,在传统业务上投入更多的资源,在有限的组织结构里相互比拼,没有外部新机会的突破,于是造就了组织内卷。


你会发现,那些高效的、充满真正工作激情的组织里,他们总在不停地学习新东西、应用新方法、赢得新机会,他们就会尽量规避做形式,因为看到更多机会的组织和个人,就不会停留在眼前的范畴里转圈。


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第三,以终为始,抓结果定义


在以上两点的基础上,还必须把一件事抓好,才会在组织里营造出高效实干的氛围,那就是“以终为始,抓结果定义”。这其实是两层工作要求,“以终为始”是工作指导思想,而“抓结果定义”则是管理工作的做法。


“以终为始”最早出自《黄帝内经》,意在告诫后人要在人生的春天就要认真思考人生终点的意义和价值


史蒂芬·柯维《高效能人士的七个习惯》中提到的第二个习惯就是"以终为始”,是指:想清楚了目标,再去努力实现。人的一举一动, 一切价值标准,都必须以人生的最终愿景为归依


许多组织最大的问题并不是他们没有清晰的愿景、使命和战略,只是停留在了嘴巴上、文件里,没有以终为始,行为没有牵引,人们就很容易把做的事和最终目标剥离开来。


优秀的组织会不断的以“终”来牵引和审视当下的工作,审视思路策略,及时纠偏。例如以客户为中心,这并不是在处理售后投诉时态度良好或者快速响应就能实现的,而是要融入整个组织的血液里,无论是销售、市场营销、技术服务,还是人力资源、行政管理、产品开发等看起来不直接与客户交流的环节,都应该秉持以客户为中心,时刻反问:MRCAT猫先生做的事到底带给客户什么价值?这些是否客户在意的?如何才能让客户产生惊喜……


很多企业把客户满意度作为重要的评估标准,却忽略了目的是要提升客户满意度,而不是花费大量精力“卷”进报告撰写,客户根本不在意满意度的高低,这是企业内部的事,客户只在意你为他做了什么。


在以终为始的思想指导下,就需要“抓结果定义”这一方法来落地了,之所以内卷严重,就是做的事不产生价值,却还投入了大量的人力物力。其实只需要在具体项目和任务上,牢牢抓住结果定义,就会让形式主义无所遁形,让内卷失去滋生的土壤。


结果定义是一个很重要的技巧,它需要注意两点:


1.分清楚手段和交付结果


随手拿起一个组织里的行动计划,你就会发现它成了滋生内卷化行为的土壤,因为太多把手段当结果的情况了,例如:


  • 完成x场营销活动是结果吗?

  • x月x日提交产品调研报告是结果吗?

  • x月x日完成项目启动会,是结果吗?

  •  开发一套高端产品,这是结果吗?

    ……


你会发现,正是管理者忽略了对工作结果的定义,一开始就引导走向了内卷,做得越多却不能带来价值。


2.结果代表价值


记住,组织是用创造出来的成果去市场换的赖以生存和发展的资金,个人是靠工作产生的结果来跟组织换取报酬。真正有价值的是结果,而不是做了什么。


只有用价值的准绳去评估结果,才能将行为回归到正确的轨道上来,无效的形式做得再漂亮都会被价值发问打回原形。现在的企业组织里,往往就是缺乏了对工作结果的价值思考和评估,所以工作安排看起来都对,却总是感觉做得不到位。


其实有一些简单的方法来帮助解决,例如多问几个为什么。老胡认识一位企业领导者,他很少管细节,但只要是重要项目汇报过来,所有的人必须承受住他的“灵魂发问”:


◇ 为什么做这个项目?

◇ 为什么不做别的?

◇ 为什么是这个人负责?

◇ 为什么比竞争对手更有优势?

◇ 为什么现在做?

◇ 为什么要这个预算

  ……


只有把逻辑讲通、结果价值明确,他才会同意重大项目的立项,而且这些都是在一对一谈话的方式下进行,他不需要看ppt,通过了再上会。


以终为始和结果定义是管理者不能放松的抓手,它们会影响组织的文化氛围、行为导向。员工也不想内卷,只是他们被卷入其中,如果不按照已经“卷”的方式去做,就会显得“没有付出”、“特立独行”、“不够忙”……所以管理者有责任去诊断是否在“卷”,并将员工的投入牵引到价值方向上去。

结束语


人是在环境里生存的,不可避免受到环境的影响,优秀的组织也难免会发生卷的情况,但务必要通过目标的清晰、结果的价值审核等来保证组织良性增长,把力量用到外部去。

当一个组织忙而无效的时候,就是给管理者停下来审视的机会,内卷的第一责任人是组织的领导者!只有真正立足于增长的团队,保持组织能量的输入输出,才会避免内卷,减少熵增。

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